［闲聊］——对麦肯锡的好奇

yesdz

曾看过麦肯锡的一篇关于我所在行业的分析与改革建议，发觉其建议内容严重脱离实际，或者说太超前了。 [M14]

二月言

在战胜公司内部的一些抵制后，一个新的核心理念终于在公司扎下根来：

1、知识的积累和提高，必须成为公司的中心任务；

2、知识的学习过程必须是持续不断的，而不是与特定咨询项目相联系的暂时性工作；

3、不断学习过程必须由完善、严格的制度来保证和规范。 [M21]


公司将持续的全员学习任务作为制度被固定下来以后，逐渐深入人心，它逐渐成为麦肯锡公司的一项优良传统，为加强公司的知识储备，提升公司的核心竞争力打下了坚实的基础。 [M29] [M29]

二月言

QUOTE Created By yesdz At 2005-4-29
曾看过麦肯锡的一篇关于我所在行业的分析与改革建议，发觉其建议内容严重脱离实际，或者说太超前了。 [M14]

赞！ [M21] 后面咱们就会聊到麦肯锡为何兵败中国，以及中国咨询业的机会和前景。 [M19] [M19]

二月言

系统通知 系统 2005-4-29 下午2:37
内容： 你的帖子 ［闲聊］——对麦肯锡的好奇刚刚被E.T.加入精华,你得到了50个GLG作为奖励.
[M29] [M29] 谢谢版主！这下子动力更足了！ [M44] [M44] [M44]

二月言

QUOTE Created By 二月言 At 2005-4-29
[quote]QUOTE Created By yesdz At 2005-4-29
曾看过麦肯锡的一篇关于我所在行业的分析与改革建议，发觉其建议内容严重脱离实际，或者说太超前了。 [M14]

赞！ [M21] 后面咱们就会聊到麦肯锡为何兵败中国，以及中国咨询业的机会和前景。 [M19] [M19][/quote]
其实，与前面插聊的"平衡记分卡"在中国不适用的理由类似。（见69楼）
http://www.junjing.net/forum/thr ... 0&start=60&tstart=0

二月言

有效的学习机制有两方面的好处：

一是有助于发展一批具有良好知识储备和经验的咨询专家；

另一是不断充实和更新公司的知识和信息资源，为以后的工作提供便利条件，并与外部环境日新月异的变化相适应。

二月言

为了促进知识和信息在组织内的充分流通，麦肯锡公司还打破了以往建立在客户规模和重要性基础上的内部科层组织体系，取而代之的是以知识贡献率为衡量标准的评价体系。这样组织内的每一个部门和每一个成员都受到知识贡献的压力，而不是仅仅将工作重点放在发展客户方面。


（个人以为，这一点对于咨询业来说，非常重要。 [M29] [M29] ）

yesdz

QUOTE Created By 二月言 At 2005-4-29
[quote]QUOTE Created By yesdz At 2005-4-29
曾看过麦肯锡的一篇关于我所在行业的分析与改革建议，发觉其建议内容严重脱离实际，或者说太超前了。 [M14]

赞！ [M21] 后面咱们就会聊到麦肯锡为何兵败中国，以及中国咨询业的机会和前景。 [M19] [M19][/quote]

也就是说，这些先进的方法与工具在中国找不到适合成长的土壤和生存环境，即使勉强站稳脚跟，都已经是与其原意相去甚远大相庭径，基因发生变异喽。勉强没幸福呀，哈哈…… [M01]

二月言

QUOTE Created By yesdz At 2005-4-29
[quote]QUOTE Created By 二月言 At 2005-4-29
[quote]QUOTE Created By yesdz At 2005-4-29
曾看过麦肯锡的一篇关于我所在行业的分析与改革建议，发觉其建议内容严重脱离实际，或者说太超前了。 [M14]

赞！ [M21] 后面咱们就会聊到麦肯锡为何兵败中国，以及中国咨询业的机会和前景。 [M19] [M19][/quote]

也就是说，这些先进的方法与工具在中国找不到适合成长的土壤和生存环境，即使勉强站稳脚跟，都已经是与其原意相去甚远大相庭径，基因发生变异喽。勉强没幸福呀，哈哈…… [M01][/quote]
呵呵，麦肯锡的诊断和解决方案也好，平衡记分卡也罢，都有较高的应用前提：完善的管理制度体系和较高的企业管理者素质，但中国现阶段的许多企业尚未完全具备这个前提。

管理这个东西是不能赶时髦的，根据自身的发展情况，"实用"才是硬道理。

用不用什么著名咨询公司或是管理工具并不重要，也别迷信那些所谓的国际招牌，还是那句话，首先着力于打制度基础，改进管理体系，然后再考虑是否有必要引进时髦的管理工具。否则只是空中楼阁，效果不好，结果不好，最后就一招：搬出"＊＊＊不适合中国国情"的传统挡箭牌进行开脱。

开脱得了吗？追问下去是谁决定引进这些时髦的咨询方案和管理工具？。。。

二月言

为了信息在公司内更加有效地交流和传播，麦肯锡公司还建立了一个储备经验和知识的专门数据库——"麦肯锡实践发展网络"(PDNet)，用以保存在为客户工作过程中积累起来的各种信息资源，委派全职的专业信息管理技术人员对数据库进行维护，确保库中数据的更新；

在数据库的内容管理方面，特别重视公司"T"型专家队伍结构中负责专业领域的专才型专家，从他们那里可获取有关专业领域的知识和经验，加强数据库中专用知识的完善，使数据库成为更全面的信息资源。



这个数据库啊！ [M25] [M25]

二月言

麦肯锡的产权与管理体制——激励的根源 [M29] [M29]

麦肯锡是一家私营性质的"合伙公司"，内部管理风格延用合伙人制("合伙人"——即公司董事)。公司的所有权和管理权完全掌握在近600位在位的高级董事(资深合伙人Director)和董事(合伙人Principal)手里。

所有的董事在加入公司时都曾担任过咨询人员(Associate)，他们作为工作人员分布在不同的国家和地区。

公司所有权制度确保了独立性和客观性，因此，公司只对客户和公司自己负责。

公司执行董事是由高级董事们选举出来的，任期为三年。

公司严格奉行"不进则退"的人事原则，凡未能达到公司晋升标准的人员，公司会妥善劝其退出公司。

公司几乎所有的高级董事和董事都是通过了6～7年的严格培训和锻炼后，从咨询人员中精心挑选出来的，成为董事的机率大约是每5～6个咨询人员有一个有可能会晋升为董事。

马甲咨询专家

麦肯锡是偶的竞争对手呀 [M45]

二月言

QUOTE Created By 马甲咨询专家 At 2005-4-29
麦肯锡是偶的竞争对手呀 [M45]

那好，给偶膏膏50，偶马上就告诉你麦肯锡的弱点和服务秘诀，如何？ [M05] [M04] [M04]

跟你一样，偶也要开展一些小业务，才能致富啊 [M44] [M44] [M44]

二月言

有事，先闪一哈。。。 [M41]

马甲咨询专家

QUOTE Created By 二月言 At 2005-4-29
[quote]QUOTE Created By 马甲咨询专家 At 2005-4-29
麦肯锡是偶的竞争对手呀 [M45]

那好，给偶膏膏50，偶马上就告诉你麦肯锡的弱点和服务秘诀，如何？ [M05] [M04] [M04]

跟你一样，偶也要开展一些小业务，才能致富啊 [M44] [M44] [M44][/quote]


麦肯锡在咨询马甲这块的业务根本不是本专家的对手 [M05] [M44]