行业信息共享：汽车业 [M24] [M24]

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通用公司的优势


在技术上，e—GM(通用公司的全球电子商务活动)和OnStar系统(用于卫星导航、安全和救援的服务系统)是在未来网络社会中通用汽车公司领先其他竞争对手的最重要优势之一。目前通用公司已经在美国市场占其约一半的汽车车型中装备了OnStar系统，而且预计在未来几年内将在公司内迅速普及，用户利用该系统，不仅可以得到卫星导航、应急服务、医疗呼救等服务，而且它也提供了用户上网的途径，即通过声控进入Internet。而e—GM所涵盖的内容则更为广泛，不仅仅是将所有通用公司网站集中于GM．eom之中，提供给网上用户便捷的购车服务，而且包括在零部件采购时，利用网络实现真正的、公开的全球化采购，更快地达成配套意向；在产品开发时，实现全球共同开发，24小时不间断的开发，极大降低开发成本。今后的汽车工业将利用e—GM和模块化生产，大幅降低制造、分销、服务各环节的成本。e—GM甚至还包括生产装备有OnStar系统的"网络轿车"。虽然目前通用公司在以上各个方面并未能做到令人满意的程度，但无疑在同行业中已处于明显的领先位置。

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顺便也看看丰田的狼子之心。 [M15] [M15]

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不断向海外扩张的丰田公司


由于目前国际汽车工业的经营环境正在发生急剧的变化，任何国家或地区都不可能避开"全球化竞争"的冲击。各国的汽车生产厂家都在加紧引进所谓"欧美的全球化标准"。为了应付美、欧对手的挑战和巩固己有的地位，丰田正在积极实施一个崭新的"全球市场开拓新计划"。其总方针是，通过积极实施新品研发和强化机构重组等措施，力争取得全球性竞争胜利。

1 依靠产品开拓欧美市场

为了巩固在美国市场的地位，丰田从2000年夏季开始就连续推出了好几个新车型，如Tundra皮卡、Avalon轿车、赛利卡两门车和Echo次紧凑型车。2001年又以平均40天生产一种车型的速度推出了几种新车型。加上2000年的4种车型，到2001年底的18个月中，先后共有13种新车投放市场。丰田一位高级副总裁曾经这样说，丰田是用新产品来占领市场，而不是靠打折去扩大销量的。据报道，丰田在北美市场的占有率不断上升，目前己达10%左右。

在全世界100多个国家销售的丰田佳美中型高档轿车，经过全面改型之后，推出了新的FF车型，于去年10月开始在日本国内上市销售。另据报道，丰田美国销售子公司计划耗资1.6亿美元展开2002年款佳美的促销活动，这将是该公司历史上最大的一次汽车推广活动，其目标是在60天内向90%的美国人传达8次以上最新佳美车型下线的信息。

2001年，丰田在美国共售出各类汽车174万辆，超过了上年。其中，在美国一直颇受欢迎、连续4年被评为最畅销车型的佳美牌轿车，在美国中型家用车的总销量出现下滑的趋势下，仍然具有很好的表现。据丰田美国销售分部统计，该车在美国的销量始终保持在40万辆左右。

英国是丰田公司的欧洲生产中心。但2001年的生产和销售形势不容乐观，财政难以实现收支平衡，其销售额下降了6%，降至12.3亿英镑；税前亏损额约为1.302亿英镑。丰田认为，强势的英镑是造成其在英国的亏损额不断增大的主要原因。但是，该公司目前并未打算将生产转移到欧元区国家去。

2 大力调整亚洲部署

为了全面实行其新的全球化战略，丰田在强化机构重组方面做了比较大的调整和精心组合。在日本国内，首先确立了年产200万辆的生产体制。然后便开始实施一系列新的大规模重组计划。例如，新组建了一家控股公司，将大发工业公司和日野汽车工业公司都纳入这家控股公司，然后按照产品经营方向又分别组成了生产微型车、轻型车和大型载货汽车的三个子公司。

作为全球化战略的一个重要步骤，丰田把其日本总部的一部分功能转移到了新加坡，成立了一家专为支援亚太地区市场销售的机构—丰田汽车亚太株式会社(TMAP)，其职责是负责包括澳大利亚及印度在内的亚太地区汽车生产和供应网络强化的业务。TMAP社长说："随着亚太地区贸易和投资自由化进程的推进，必须加强与各国生产及销售业务的联系，力争使丰田在本地区的竞争力有所提高"。

丰田决策层认为，为确保丰田完成亚太经营目标，加强实施中国战略非常重要。尤其在中国"入世"的时候，实施中国战略就显得更加迫切。因此，丰田正在马不停蹄地加紧在中国大陆的战略部署。除了加快己有项目的建设外，还不断设立新的机构。比如5月11日成立了丰田汽车公司上海事务所；5月16日，总面积为3240m，的丰田汽车中国培训中心(北京)正式开业；7月27日，又在天津市成立了一家注册资金为3000万美元的全资丰田汽车 (中国)投资有限公司。此外，丰田还向中国派出了大批技术和管理人员，到中国29家零部件合资企业推广丰田的生产技术和管理模式。

其实，自2000年5月底天津丰田公司成立以来，丰田就己经在不断加大中国市场的开拓力度了，其目的很明显，就是要与己在中国大陆夺得大半个江山的德国大众和美国通用来一番较量。目前，丰田集团这位世界汽车第三大巨头，在中国共有35个合资、合作项目，总投资5亿美元，其中汽车项目有9个。

3 近期经营

据报道，2001年，丰田在世界各地共销售汽车523万辆，与2000年相比增加了2%。其中，海外销售达351万辆，同比增加4%；在日本国内为172万辆，同比减少3%。在日本国内市场上，由于热门车型没有其他公司多，所以丰田曾把其国内的销售计划做了下调。目前，丰田在日本国内的市场占有率接近40%。

2001年，丰田的全球产量与2000年相比减少了1%，为515万辆。其中，日本国内减少了2%，为336万辆，国外则增加了2%，达到了179万辆。

2002年，丰田计划提高其全集团的总产量，拟达到527万辆，力争比2001年增加2%。主要是继续提高海外产量，拟达到207万辆；同时继续下调其国内产量，拟减少4%，降为320万辆。

在提高产量的同时，力争使全球销量比2001年增加1%，争取达到530万辆，其中，日本国内预计增加2%，拟达到175万辆；海外拟同比增加1%，力争达到355万辆。

丰田社长张富士夫说，为了确保"全球市场开拓新计划"的实现，丰田将继续坚持"以人为本，顾客第一，不断改善团队协作和本地化"的指导思想—这是丰田经营方式的核心内容。在激烈的竞争中，丰田重点考虑的问题是怎样做到"不迷失自我"，这是一个企业经营最不容忽视的关键问题。目前，丰田这家庞大的国际性汽车生产经营集团，己在25个国家拥有45家独资、合资和合作型企业，在160多个国家拥有180家代理商和7000多家经销网点及维修中心。

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丰田如何开拓欧洲市场


起初，丰田对推进全球化战略一直谨小慎微，持保守态度。20世纪80年代，美国通用汽车公司面对日本汽车的不断追赶而具有强烈的危机感，意识到只有改变汽车的生产方式，采取合作生产，取长补短，才能更好地避免危机。合作受到欢迎，事实上，丰田公司也正有此意，认识到通过合作可从中学到很多东西，于是在1984年通用与丰田公司合资在原有的通用弗里蒙特工厂基础上重新建立、采用丰田生产系统成立了NUMMI公司(新联合汽车制造公司)并一举大获成功。而后，由于北美市场形势喜人，增长强劲，丰田于1998年单独建立了TMMK公司(丰田肯塔基汽车制造厂)，在北美彻底站稳了脚跟。

真正加速丰田全球化战略实施是始于1995年。在奥田硕任社长并对"商品计划迟滞"、"国内市场份额下降"以及"加快开拓海外市场步伐"等三个所面临的课题认真研究后，丰田战车终于全速起程了。因为它已经认识到不进行全球扩张，就无法生存下去。

1995年日美贸易发生摩擦，为避免今后再出现类似情况，丰田宣布了它的"新国际市场商业计划"，其中制订了要将丰田在海外生产的比率从1994年的48%提高到1998年的65%的方针。

从亚洲市场(包括本国市场)来看，市场平均以每年5%－6%的速度增长，丰田对其的开拓也是不遗余力并拥有绝对优势的份额。从世界市场来看，将呈北美、欧洲、亚洲(含日本)三足鼎立之势，而丰田车在法国市场上的占有率只有1%此外，在意大利、西班牙、葡萄牙等国，本国汽车持有率较低，再加上中欧、东欧及俄罗斯市场，估计几十年后，欧洲市场是一个比日本和美国容量大得多的市场。

从竞争角度来看，欧洲汽车已成为不可忽视的竞争因素。这是因为随着能源消耗与环境问题成为人们日益关注的全球性问题，而欧洲汽车素以小型汽车为主而顺应未来汽车发展的方向。如果在欧洲市场上不能与它们匹敌，那么在其他市场上也难以与他们竞争。

此外，与北美相比，欧洲汽车市场具有三大特征：其一，它是一个多元化的市场，即欧洲汽车市场又可分为英国、德国、法国、意大利等各国市场；其二，市场经营成本较高，因为进入哪部分市场，价格如何定位都有其特殊性；其三，欧洲汽车市场的要求较高，不仅要求汽车耐用持久，兼顾环保，而且对于汽车设计也颇为挑剔，可以说，再也没有比欧洲更加严格、更加挑剔的市场了。因此，若在欧洲能生产出标准通用的汽车，那么在世界任何市场都能符合标准。

基于以上原因，丰田必须开拓欧洲汽车市场并加大其进军速度和力度。

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其具体做法：

1 提早准备，情报先行

日本人一贯重视情报工作，丰田也不例外。早在1989年，丰田公司在比利时就创建了欧洲设计中心，其目标是为设计和生产出极具欧洲风格的汽车服务。该中心的任务有三：第一，在欧洲收集有关设计方面的信息，即从事与汽车设计未来趋势与动向有关的信息收集活动；第二，提出设计建议，即就有关汽车外观、内饰类型及色彩方面的问题提出建议；第三，发挥支持生产的功能，例如为在法国生产的汽车进行设计并在生产阶段予以扶植等。

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2 倡导亲身体验作风

丰田认为，在当地销售的汽车，一定要在当地生产。要生产出受当地客户欢迎的汽车，必须在当地亲身体验和感受，自己驾驶汽车在当地体验一下，就能够明白需要怎样品质的汽车。例如，在英国，由于路面粗糙不平，汽车不一定能够平稳行驶，实地体验一下，便可知用户对轮胎十分在意。事实上，这种作风早在丰田公司为在美国市场上与欧洲汽车巨头竞争而研究开发的"塞尔西奥"上就完美地体现出来。为了研究开发"塞尔西奥"，丰田公司在1985年春派遣由产品规划、商品规划和设计等部门工作人员组成的约20人的队伍到美国进行实地考察。他们在美国西海岸地区生活了约3个月，负责调查当地富人阶层乘坐什么样的汽车、生活在怎样的环境中、购买动机等与汽车相关的各种情况。此外，丰田还购入了11辆欧洲汽车作为研究之用。对于这些欧洲汽车的每个零部件，丰田都做了十分缜密细致的调查与研究，最后，在汽车各部件上，如引擎、起落平台、车身、变速器等方面，都预备了新产品，并且将安静化技术、平滑性能技术、降低能耗技术等高技术引入了"塞尔西奥"，使其一投放市场便以极优的品质与个性向豪华汽车市场提出了挑战，并一举获得了与梅塞德斯和宝马相抗衡的声誉。

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3 学习先进设计理念，展示身份与个性


丰田人既能看到自己的优点，又能正视自己的不足，虚心学习欧洲汽车的优秀设计理念，努力展示自己的身份和个性。以往日本的汽车设计总是不断地抛弃上代汽车的设计方法，然后从零开始。这种设计理念引起诸多争议。在学习欧洲汽车设计理念后，形成了现在设计理念：即吸收上代汽车设计的优点，同时推陈出新，创造出新的设计，展现出丰田车的身份、个性和优点。正像欧洲名车奔驰不管如何更新换代，它始终保持奔驰之所以成为奔驰的优点，并辅之以深思熟虑。为此，丰田人认为他们应该设计出这样一种车，欧洲人能接受，日本人也能理解，既让欧洲人见了会觉得这与以往的车有差别，又让日本人见了觉得它具有欧洲风格。

在设计师队伍建设上，丰田尽可能多地把雇佣不同国籍的人作为一个方针，并且有意识地不局限于一个国家。例如，欧洲设计中心的设计人员共20人，包括日本人在内的设计师分别来自8个国家。丰田在设计时让日本设计师与当地设计师在一起工作，相互协调、共同研究，加上不同的价值观和文化背景，就能发挥出各自的优点，因为他们的设计思维有很大的不同，进而形成了优势互补。例如，日本设计师偏好于从某个固定的角度，如正面、侧面、平面等去观察、分析物体。而本地的设计师脑海里充满了三维立体空间结构，如将汽车的构造特征在脑海里进行立体转动，进行立体设计，设计出的方案是块状特点，并有立体感。而日本设计师设计时是按侧面怎样、正面如何这样一种平面方式进行的，给人一种只是一块光滑平面的感觉。通过这样的合作，就能达到2+2>5的系统效应。又比如，丰田人认为要使汽车被意大利人喜欢，设计方案就要让意大利人过目。同样，要想把车卖给西班牙人，就要征求西班牙人的意见。

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4 重视"下游"参与，满足多元化市场需求


丰田在设计汽车草图和模型阶段，常常请欧洲主要国家的代理商和分销商聚集一堂，倾听他们的意见。如果他们的意见有道理，就尊重他们的意见。如果他们的意见出现重大分歧，有时会经过彻底的讨论，引导出共同点。在实在无法达成一致的情况下，再考虑其他方法。例如，在设计汽车颜色时，起初丰田为拉美地区设计了彩色的外观和明快的内饰色彩。可方案展示后，西班牙、意大利等国的代理商就认为色彩不行，因为使用这么鲜艳的色彩，在太阳日光刺眼眩目的国家将使汽车难以乘坐。

在满足多元化市场需求方面，丰田也做了充分的准备。通过周密的调研，丰田人了解到，在外形设计上，欧洲不同地方有不同的喜好，有喜欢车尾厢汽车的；有喜欢厢形座位汽车的；还有喜欢后货厢形汽车的。不同样式，各具特色，这就是欧洲市场。为此，丰田人很早就做了生产技术等各方面的准备并具备了满足市场多元化需求的多品种小批量生产能力。据日本丰田汽车公司的统计资料表明，在三个月中，公司共生产了36.4万辆汽车，共4个基本车型，但却有3万多种型号，平均一种型号的产量是11辆，最多的是17辆，最少的是6辆。

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5 树立"速度经营"理念


丰田虽然在开拓海外市场方面慎之又慎，但自"奥田体制"运行以来，便将速度经营作为经营信条，使得决断时间得以缩短。

丰田人认为，在信息时代，若要想在全球范围内有所举措的话，就一定要快，否则就要失败。为此，奥田社长提出了速度经营的方针。不管在哪里的丰田企业，其社长办公桌上都有两个写上"批准"和"未批准"的盒子。通常盒子里装满了各种文件。但是，奥田社长的办公桌上的两个盒子总是空着的，即不断地快速做出决定，所以批准箱总是空的。

为了实现决断迅速的目标，在决策确定之前，奥田社长与各负责人总是抓紧时间、争分夺秒地进行意见交流和讨论，不论在家里还是在汽车里，有什么问题就直接拿起电话进行联系和讨论。甚至连吃饭时间都进行商谈。此外，各负责人办公桌的座位是随意的，如果有话对社长说或有事与社长商量，也可以直接坐到社长旁边与社长进行商谈。有时还会出现与社长进行激烈辩论的场景。这就是丰田的本来面目，也许这还不为人所了解。

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6 统筹考虑，精心选址


在进入欧洲市场问题上，丰田为什么要选择法国？事实上，众所周知，法国给人们的印象是劳资关系紧张、劳动力成本高和语言交流难等诸多不利因素。当时丰田公司内部曾经有这么一种意见：即使要在欧洲建立第二个工场，也应该在既有的英国增设并提高产量。然而这种意见的障碍之一是英国参加欧洲货币一体化的问题。另外一种意见认为从劳动力成本来考虑，波兰等东欧国家比法国更有利。

原来，自20世纪80年代末以来，由于欧共体一体化进程压力、法国国内市场情况变化(法国市场上法国汽车的占有率已降至5%左右)和法国汽车厂家对外国汽车厂家的敏感度正在消失，法国政府的政策发生了根本的转变，由过去过于偏袒国内汽车厂家、设立高市场壁垒的紧闭门户政策转变到主动开放其国内市场。否则，它很可能成为欧共体一体化这趟列车的迟到者。事实上，80年代末陷入赤字危机的法国标致汽车公司为了东山再起，引入了日本企业生产的技术诀窍。此外，标致公司还与意大利菲亚特公司建立了合资工场。可以说，丰田进入法国的时机已日益成熟。1992年法国方面向丰田公司提出了进入法国市场的请求，这标志着丰田进入法国市场的开端。

在正式进入法国市场前，丰田章一郎多次访问法国，每次他都会对周围的人说："法国是一个重要的国家，在法国有什么不能做到的？"大家公认，丰田若能在法国市场上获得成功，那么它在欧洲任何地方都将获得成功。如何最佳地选择生产地呢？当时备选的城市和地区很多，有罗雷努、波尔多、里昂、阿尔萨斯、巴黎地区等地，特别是罗雷努有很强的竞争实力，但丰田公司最终却选择了巴拉捷努，主要是基于市场规模、产业链、横向联系、物流费用、零部件质量和劳动力资源等多种因素综合考虑的结果。具体而言，法国拥有欧洲最大规模的小型汽车市场，同时又聚集了零部件产业。而位于法国北部的巴拉捷努既可以通过英法海底隧道与丰田在英国的汽车工场相联系，又与丰田公司位于比利时统一领导全欧事务的丰田欧洲市场经营技术公司近在咫尺。如果单纯从劳动力成本考虑的话，那么东欧国家将会中选，但东欧地区离汽车需求地很远，物流费用必将增多，零部件质量保障程度并不确定。

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7 将开拓海外市场视为学习契机


在海外设计、生产和销售，实际上是将企业置身于与国际接轨的境地，即丰田由此考虑按国际标准进行设计、生产和销售。例如，以在美国建立新联合汽车制造公司为发端，通过在世界各国学习和体验，对组织层次进行了精简，以避免以往出现一些非常实在的、新颖的建议和提案在层层审查中被废弃或搁置，一些非常小的事务决定也必须经过金字塔式组织的层层审批，一些悬而未决的问题往往因为与其他方案相冲突而拖上半年或一年；同时，对白领薪金制度进行大胆改革，主动打破了日本式经营方式之一的年功序列型工资。通过这些大胆学习借鉴和改革，丰田由此大大增强了组织的活力，提高了决策效率和机动灵活性，游刃有余地在开拓国际化方面大展宏图。

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丰田备战中国


丰田特色的协作模式一旦启动，丰田汽车在中国的销量将出现巨增。

丰田汽车公司在中国固然志存高远，但面临的挑战也同样不可轻视。虽然进入中国市场较晚，但自1998年至今，丰田在中国已累计投资近13亿美元。其中包括建在天津的生产厂和商用汽车与零配件制造厂。目前，丰田已占据了5%的市场份额，仅次于它的主要竞争对手大众和通用汽车公司。丰田公司期望在丰田天津公司的大力协助下，到2010年使丰田车所占的市场份额翻一番。丰田天津公司是由丰田公司和中国最大的汽车生产集团－－中国一汽(FOW)共同组建的合资企业，双方的出资额各占一半。

迄今为止，该计划的进展还很缓慢。主要原因是，对工人们来说，丰田要求的精细的工艺掌握起来颇费时日。自天津生产线投产半年以来，公司每月只能生产1500辆威驰汽车。但公司的管理人员表示，他们已经做好了增产的准备。四月份，公司的产量将翻一番，预计在年底将实现每月5000辆的生产目标。这有助于丰田满足市场对售价1.33万美元的威驰汽车的需求。这款车的推出使丰田获得了巨大成功，公司在中国的定单达到了1.6万份。

显然，其他在华角逐的汽车制造商应提高警惕，整装备战。去年，丰田车在中国的销量为5万辆，且大部分是直接从日本进口的佳美和Corollas。相形之下，产业巨头大众的销量是51.1万辆。位居第二的通用的销售量为11万辆。随着丰田天津公司的日益完善，丰田公司希望在未来七年里，公司在华的年销售量增至30万辆。仅拥有10万辆年生产能力的丰田天津公司只是丰田公司实现在华宏伟蓝图的一步棋。丰田天津厂的年产量仅为10万量，如此小的规模使它更像个实验室。丰田天津公司紧邻陈旧的一汽厂房，占地面积十分狭小。厂方官员称，丰田80年代只顾在美国扩大市场，忽视了中方的友好邀请，这也算是对公司失策的惩罚。丰田天津公司建成并投产后，经过丰田公司的再三努力，中国政府已经批准其在天津市的另一端再建一座规模更大的生产厂，该厂预计于2005年投产。目前，丰田公司还不肯透露新厂的生产能力，但预计该厂将推出几款新车型，其中包括中型轿车和一款豪华轿车，即现今在日本出售的皇冠车。

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丰田的中国战队


在某些人眼里，全球第三大汽车生产商丰田(Toyota Motor)进军中国的行动似乎有子点"后知后觉"的味道。对于中国市场，丰田其实有自己的一套规划。而一旦丰田开始行动，其速度之快、手段之高已经着实令对手心凉。 [M13] [M13]

丰田汽车公司是最早在中国设立代表处的国外汽车厂商之一。早在1980年，丰田汽车公司就在北京设立了代表处。但是，在80年代中期中国政府为上海的汽车项目挑选合资伙伴时，丰田作为首选目标，却出乎意料地拒绝了中国人的邀请。丰田的领导层可能没有预见到，当时的上海市在中国的地位日趋上升，有日本媒体称，这一举动直接影响了后来近20年北京对待丰田的态度。

进入90年代以后，中国的汽车市场逐渐显现了巨大的财富潜力，同时，中央政府对进口汽车的控制也不断加强，如果不在中国建立生产基地，仅靠向中国出口整车，势必影响未来盈利口丰田公司察觉到了这一点，组织兵马开始了进军中国本土化的道路。

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第一战队：零部件与产品保障


丰田首先选择中国政策法规限制不那么严格的"汽车零部件"行业进行投资。既然不是整车厂，也就免去了很多的限制和审批。因此，众多汽车零部件企业作为丰田进驻中国的先头部队，首先在中国大陆扎下根来。

1993年12月，丰田通商在江苏昆山建立合资汽车零部件生产厂，在随后的几年里，丰田的"汽车零部件"厂在中国的华北、华中等地区遍地开花。

自1994年至今，丰田已在大陆投资了500亿日元，在天津、上海、江苏昆山、四川成都等地建立了30多家合资企业，其中大多数是汽车零部件生产企业。在天津，丰田从1994年开始陆陆续续建立了20多家汽车零部件生产厂。据丰田公司称："这正是为了配合未来的整车厂的诞生"。

丰田集团不仅让其直属零件厂进人中国，丰田公司占20%－30%股份的零部件公司也被要求在中国设立据点，以配合丰田的计划。丰田还不断地向中国派出大批技术专家和管理专家，到中国零部件合资企业传授生产技术和管理模式。

天津丰田汽车发动机有限公司成立于1996年5月，是丰田公司在中国的主力之一。其产品8A-FE发动机在天津夏利和夏利2000系列中使用。并且同时供应着海南马自达、宁波美日、优利欧，以及悦达起亚等众多国内汽车厂家。造成了很多同类型竞争对手争相使用同种发动机的奇怪现象。

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第二战队：四川丰田

四川成都地处中国大西南。四川旅行车厂的项目开始于1993年。最初，丰田对这个年产1方辆的项目并没有多大兴趣。因为当时丰田主要的期望是在沈阳金杯。但是，华晨的出现打乱了丰田的计划，所以、丰田不得不把目光重新投回到四川。

1995年丰田恢复了与四川旅行车厂中断了-年多的合资谈判，二改以往对中国技术保守的做法，拿出90年代的 "考斯特"新车型，大有势在必得之意。最终结果也遂丰田所愿，四川丰田汽车有限公司于1998年11月成立。2000年12月，以CKD方式组装的新型"考斯特"旅行车下线，成为第一辆中国造的丰田车。

丰田在四川的"胃口"当然不只是年产1万辆规模的旅行车。旅行车只是丰田进军四川的一个楔子，目的是制造一个突破口。突破口一旦打开，丰田就会提出进一步的要求，然后就是更进一步的要求……要求会不断升级，直到实现最终目的。这一战术被日本人用在扩张的各个方面，并且屡试不爽。

丰田制造越野车有丰富的经验，再加上近年来世界胜的SUV热潮，丰田越野车的品种在Hilux Surf、 LandCruiser的基础上，已经建立了从城市休旅级的RAV4到大型的Sequoia一整套完善的产品系列。

在过去的几年中，丰田公司的高层领导多次表示要在成都生产丰田越野车。丰田越野车在环境艰苛的中国西部地区已经赢得了相当高的品牌忠诚度。有消息说，丰田准备安排四川丰田生产霸道(Prado)系列越野车。

现在中国的轻型越野车市场主要由原装进口的日本车型把持，包括丰田、三菱和日产(Nissan Motor).戴姆勒•克莱斯勒旗下的北京吉普汽车有限公司和通用雪佛兰是两个主要的合资生产厂家。此外，同样是来自日本的日产和韩国现代(Hyundai Motor)在中国也都有生产企业。丰田在四川生产越野车，产品可以轻易覆盖中国西南、西北两块对逃野车存在巨大需求的市场。只要产能能够跟上，那么就会对现有越野车企业形成巨大的威胁。